Derrière la rénovation du Mercure Paris Bastille Marais, il y a un nom encore discret pour le grand public mais bien connu des professionnels : HOSPYA. C’est ce gestionnaire qui pilote l’établissement du 11e arrondissement, l’un des vingt-sept hôtels qu’il opère à Paris et en proche couronne. À l’occasion de cette réouverture, le réseau a dévoilé sa nouvelle identité et sa feuille de route. Portrait d’un acteur familial qui mise sur la gestion plutôt que sur l’enseigne.
D’Oréa à HOSPYA, quarante ans d’hôtellerie familiale
L’histoire n’est pas neuve. Sous le nom d’Oréa, la maison construit depuis la fin des années 1980 un patrimoine hôtelier parisien, patiemment, hôtel après hôtel. En 2026, le groupe tourne une page et adopte la marque HOSPYA, un nom qui fond hospitalité et énergie pour incarner une nouvelle étape après quatre décennies d’expérience. Le changement est plus qu’esthétique : il acte une montée en visibilité d’un opérateur longtemps resté dans l’ombre des grandes enseignes, et l’affirmation d’un métier, celui de gérer des hôtels pour le compte de leurs propriétaires.
Vingt-sept hôtels, trois façons de les gérer
Le réseau opère aujourd’hui vingt-sept établissements, pour l’essentiel des 3 et 4 étoiles répartis dans Paris et sa proche couronne, et emploie près de cinq cents salariés. Sa singularité tient à un modèle de propriété à trois étages : une quinzaine d’hôtels détenus en participation majoritaire, six en minoritaire, et six autres gérés en mandat, pour le compte de propriétaires tiers. Cette mécanique fait d’HOSPYA autant un investisseur qu’un prestataire de gestion, capable de prendre la main sur l’exploitation d’un actif sans nécessairement en détenir les murs.
La gestion plutôt que l’emplacement
C’est le cœur de la stratégie dévoilée par le groupe. Là où une partie du secteur court après les emplacements et l’expansion rapide, HOSPYA revendique un modèle hybride, qui marie la rigueur des grands réseaux à l’agilité d’une structure à taille humaine. L’opérateur se présente comme un gestionnaire complet, capable d’activer tous les leviers de performance d’un hôtel : management opérationnel au quotidien, optimisation des coûts, recrutement, revenue management, marketing et pilotage des rénovations, à l’image du chantier mené au Mercure Bastille Marais. Une promesse simple : faire mieux tourner des actifs existants plutôt que d’empiler les ouvertures.
Sara Brami, une transmission et un cap mesuré
À la tête du groupe depuis janvier 2024, Sara Brami a succédé à son père, Salim Nazaraly, qui avait bâti la maison aux côtés de son épouse. Passée par onze ans de marketing dans l’industrie pharmaceutique, la nouvelle directrice générale assume une croissance volontairement prudente, autour d’une trentaine d’hôtels visés à l’horizon 2030. « Nous ne nous voyons pas gérer quatre-vingts hôtels. Nous voulons rester proches de nos équipes et préserver nos valeurs », résume-t-elle. Une façon de revendiquer la solidité plutôt que la vitesse, dans un marché hôtelier parisien sous pression.
Notre regard
Dans une hôtellerie parisienne tiraillée entre méga-groupes et indépendants isolés, HOSPYA occupe un créneau intéressant : celui d’un gestionnaire de proximité, assez solide pour professionnaliser des établissements, assez souple pour préserver leur singularité. La rénovation du Mercure Bastille Marais en offre une vitrine convaincante, où la montée en gamme se lit dans les chambres comme dans les espaces communs. Pour s’en faire une idée concrète, on relira notre avis complet sur le Mercure Paris Bastille Marais rénové. Reste à voir si ce cap mesuré, à rebours de la course à la taille, tiendra dans la durée. Le pari mérite d’être suivi.
